gérer les conversations difficiles pour les Chefs de projet

Article original de Bruce McGraw

http://www.pmhut.com/dealing-with-difficult-conversations-for-project-managers

Que ce soit un développeur sous-performant, un paresseux dans l’équipe, un comportement inadéquat, ou une prima donna dans l’équipe qui énerve tout le monde, il y a des moments dans la vie de tout chef de projet Où il ou elle doit avoir une conversation difficile avec un membre de l’équipe projet. Ces conversations sont toujours difficiles parce que vous allez dire quelque chose que l’autre personne ne veut pas entendre. Vous demanderez au salarié de changer son comportement et ce n’est pas une chose qui motive les gens.

Commençons par le début

Demandez-vous :  Qu’est-ce qui vous fait penser qu’il y a un problème qui exige d’avoir une conversation difficile ? Les temps impartis sont-ils dépassés ? Le travail en souffre-t-il ? Y-a-t-il un échange de mots ou e-mails coléreux ? Quelqu’un s’est-il plaint ? Avez-vous vu un problème ou en avez entendu parler par radio moquette ? Éteignez-vous constamment des départs d’incendie autour de ce salarié ? Prenez des notes. Soyez spécifique.

• Ce qui est arrivé
• Quand
• Combien de fois
• Qui a été impliqué
• Quel était l’impact

Décidez ensuite de celui à qui appartient ce problème. Certains problèmes doivent être attaqués au niveau de l’organisation, Même si êtes responsables d’initier l’action. Ces problèmes incluent la violation de lois ou des règles de l’entreprise. À part cela, les problèmes qui ont un impact sur votre équipe et l’atteinte de vos objectifs relèvent de votre responsabilité et exigent que vous ayez cette conversation difficile.

Préparez-vous pour la réunion

Prévoyez un endroit qui protège la confidentialité. Selon le problème à discuter, vous pouvez vouloir organiser la réunion de manière quelque peu informelle — aucune barrière comme un bureau entre les personnes. Vérifiez vos notes et soyez prêt à fournir des informations spécifiques et non pas des généralités à votre salarié. Décidez ce qui serait un résultat bon ou même idéal pour pouvoir aller dans cette direction.

Soyez conscient de votre attitude et de vos suppositions et comment elles  seront perçues.

Une fois que vous êtes préparé — vous avez défini les caractéristiques du problème, vous vous êtes assuré que c’est un problème, savez quels comportements vous voulez voir changés – allez-y. Invitez le salarié à une réunion aussitôt que possible.

Pendant la conversation difficile

Commencer en présentant la situation d’une façon non-menaçante. “Jean, je crois qu’il y a les problèmes qui affectent négativement la performance de notre équipe.”; “Marie, je voudrais votre aide dans la résolution d’un problème dans notre équipe.” Ne faites pas ces déclarations initiales d’une voix qui indique la recherche d’un coupable, mais décrivez plutôt un problème qui doit être résolu. Présentez votre perception du sujet et demandez ensuite des réactions.

Écouter. La partie initiale de la conversation est de la découverte. Le salarié perçoit-il le problème la même façon que d’autres ? Pensent-il que son comportement y contribue ? Par exemple, l’intention de Marie était-elle d’être utile, alors que la perception était qu’elle était trop agressive et interférait ? Joe échouait-il à accomplir ses tâches parce qu’il était préoccupé par la maladie de son épouse, ou ne connaissait-il pas l’outil dont on avait supposé qu’il le maîtrisait, ou a-t-il pensé que la tâche assignée était en dessous de ses capacités ?

Restez concentré sur le résultat recherché — ne rentrez pas dans  un débat et ne devenez pas défensif.

Fournissez un retour sur ce que vous avez entendu

Votre salarié sera plus réceptif à la résolution du problème s’il constate que vous comprenez son point de vue. Paraphrasez ce qu’il a dit et demandez confirmation. Gardez à l’esprit que vous n’exprimez pas votre accord avec lui ou ses perceptions, vous clarifiez la position exposée et indiquez que vous avez écouté.

Prenez garde à ne pas prendre les commentaires personnellement.

Maintenant c’est votre tour

Exposez le problème en termes d’effets en utilisant les informations cueillies dans l’étape 1 (“commençons par le début”). Spécifiez comment vous voulez que des comportements changent et comment vous mesurerez ce changement. Présentez de manière limpide les conséquences d’un échec à changer. Soyez préparé pour de la résistance, colère, attitude défensive, ou reproches. Cependant, ne vous laissez pas entrainer dans ces réponses émotionnelles et d’ auto-protection, ni distraire de là où vous voulez que la réunion vous amène. Quelques autres choses à faire et à ne pas faire:

• Ne faites pas de généralisations des comportements ou des intentions
• Ne faites pas d’accusations
• S’il y a des questions multiples, traitez les une par une
• Faites que le salarié comprenne que vous voulez vraiment que ce problème soit résolu
• Soyez prêt à écouter des alternatives tant qu’elles adressent la résolution du problème
• À la fin de la réunion, récapitulez les changements de comportement attendus
• Planifiez une réunion de suivi si approprié

Cet article n’est pas sensationnel et ne parle pas d’une grande et nouvelle façon de mieux faire le management de projet–c’est seulement que la gestions des personnes est la chose la plus importante que vous deviez faire!

quels outils Web 2.0 pour les chefs de projet?

Il existe de nombreux outils de collaboration venant du Web 2.0 auxquels les chefs de projet trouveront une grande utilité.

Certains enrichiront des communications, accroîtront la capacité à joindre les contacts de l’équipe projet étendue, permettront de développer de manière collaborative et de stocker la documentation projet ou produit, supporteront la création de réseaux professionnels axés projet, faciliteront le brainstorming et amélioreront la productivité.

lire la suite…

some useful web 2.0 tools for project managers

There are many collaboration tools coming with Web 2.0 that project managers will find usage for. Some will enrich communications, increase reach ability in the extended project team, develop and hold part of the project or product documentation, set up project related professional networks, facilitate brainstorming, and improve productivity.Some can be obtained for free, others for money. Your requirements for confidentiality and security will play a key role in your selection process. Read the full article…

le management de projet: art ou science?

Peut-être ni l’un ni l’autre me répondrez-vous tant cette profession est encore mal comprise et indéfinie pour beaucoup?

Ci-joint un article qui engage la discussion sur le sujet:

Is project management Art or Science? Par Jorge Dominguez

(Article originial sur PMHUT: Http://www.pmhut.com/is-project-management-art-or-science)

Les chefs de projet sont certainement à la fois artistes et scientifiques mais pas dans la signification usuelle de ces mots. Les chefs de projet appliquent artistiquement une science.

La science entre en jeu quand le PM acquiert et embrasse toute la théorie qu’il/elle a appris par l’expérience, la formation, la certification, etc. Les PMs utilisent des structures comme PMBoK ou le PRINCE basées sur les méthodes éprouvées dont on a démontré l’efficacité au travers d’années de mise en œuvre.

Quelques points de science :

• Méthodologies différentes et structures sont disponibles (PMBoK, PRINCE, etc)
• Processus standards et domaines de connaissance
• Meilleures pratiques et techniques uniformément acceptées
• On parle le même langage
• Un jeu de métriques standard qui mesure plusieurs dimensions des projets
• Abondance de modèles de documents de travail

L’Art entre en jeu quand le PM met en œuvre ce qui est important et approprié de cette science par rapport à son projet. Les méthodologies et structures, par exemple, ne vous disent pas comment faire. Elles vous disent seulement ce qui peut être fait (pas nécessairement une mauvaise chose). Vous devez apprendre “le comment” par votre propre expérience ou celles d’autres. L’Art est la partie qui peut en fin de compte faire la différence entre le succès ou l’échec du projet.

Quelques points d’art :

• L’application du bon processus pour le bon projet (pas de réponse universelle)
• Faire en sorte que les choses avancent
• Prendre de bonnes et sages décisions
• S’assurer que le cahier des charges et les pré-requis couvrent tout le périmètre du projet et seulement celui-ci
• Se concentrer sur les priorités, mission, buts, fonctions et tâches critiques du projet
• Savoir que faire quand les choses tournent mal
• Amener un projet à une fin réussie, dans les temps et budget
• Mener l’équipe projet pendant l’exécution
• Diriger des réunions efficaces
• S’occuper de la politique et la bureaucratie de l’organisation pour faire avancer le projet

Avoir presque deux fois plus de points pour l’art que la science ne signifie pas que l’art est ce qui est le plus important: en fait ils sont d’égale importance. Cependant, la plupart des personnes se concentrent sur la science et je veux démontrer qu’il y a aussi un art.

Il se peut que je ne vous laisse qu’à demi satisfaits en ne plongeant pas dans les détails de chacun des susdits points dans cet article à cause de sa brièveté et du fait que chacun d’entre eux est un sujet pour un article entier.

Beaucoup d’entre nous, je pense, savent ou obtenir, et obtiennent, la partie liée à la science. La plupart d’entre nous ne deviendra jamais artiste.

why are Project Management certifications important? Les certifications de management de projet sont-elles importantes ?

why are Project Management certifications important?

Beyond the value of the diploma in itself, I think that preparing a PM certification is very valuable for the Project Managers who accept this big challenge for the following reasons: http://blogs.orange-business.com/live/2009/10/why-are-project-management-certifications-important.html

Les certifications de management de projet sont-elles importantes ?

Voici, Une question qui m’a souvent été posée…

Au-delà de la valeur du diplôme, je pense que la préparation d’une certification en management de projet est très intéressante pour les Chefs de projet qui relèvent ce défi pour les raisons suivantes : http://blogs.orange-business.com/live-france/2009/10/les-certifications-de-management-de-projet-sont-elles-importantes.html

Pourriez-vous auditer mon projet svp ?

Cette demande vous semble-t-elle étrange ? Êtes-vous comme de nombreux PMs qui fuient les audits comme la grippe H1N1 ? Les considérez-vous comme une perte de temps au mieux et un assassin potentiel de projet dans les cas extrêmes ?

J’ai partagé ces “a priori” mais cela n’est pas une fatalité. Les audits sont utiles, peuvent être productifs et apporter des avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.

Je suggère de commencer par le début : qui a commandité l’audit ? Pourquoi ? Qui sont les auditeurs ? Quelle est l’objet précis de l’audit?

J’ai découvert à l’expérience qu’en répondant à la dernière de ces questions, c’est-à-dire la portée de l’audit, on répond souvent aux autres. En effet, une fois partagé et compris, l’objet mettra en évidence plusieurs secteurs d’investigation et de revue. Cela pourrait être les pratiques de management de projet, les dépenses, la qualité des livrables, la sécurité, l’état d’avancement, les détails du plan de projet ou une combinaison de ceux-ci et d’autres.

Avec un peu de réflexion et de discussion avec les auditeurs, cela devrait expliquer les raisons et identifier le commanditaire. Le type d’auditeurs vous recevez, internes ou cabinets de conseil externes, généralistes ou auditeurs spécialisés, en dit également long sur l’importance accordée à l’audit et son but.

Par exemple, pendant un projet de construction et déploiement de progiciel de gestion intégrée (PGI), nous avons eu un audit interne. Une fois compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement dépenses et risques, il fut facile pour l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques. Le responsable financier a été rassuré par les résultats de l’audit. De plus, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques en nous permettant d’organiser une session de revue et de brainstorming sur les risques avec le comité exécutif du projet.

La suggestion suivante est de comprendre le processus que les auditeurs prévoient de suivre. Il est en effet important de comprendre leur approche pour mieux préparer l’équipe à cet événement qu’ils peuvent initialement percevoir de manière négative. En général, cela commence par des entretiens avec des membres clefs de l’équipe et les commanditaires du projet, souvent précédés par des requêtes de documentation pour pré-analyse. L’étape suivante implique des entretiens additionnels pour entrer plus profondément dans des questions spécifiques.

Un exemple basé sur mon expérience personnelle est sur un projet informatique où nous avions rencontré de graves problèmes pendant le déploiement. En tant que PM junior, je n’avais ni l’expérience ni le charisme pour “manager” un auditeur (externe dans ce cas). Il est venu et a exécuté son show sans expliquer le pourquoi et le processus à qui que ce soit. Dès le départ, il a émis des commentaires négatifs. L’équipe est devenue très préoccupée et quelque peu défensive. Les personnes ont fourni tous les documents demandés, mais d’une façon peu structurée. Il n’y avait pas d’histoire d’ensemble pour mettre les données brutes dans leur contexte. L’audit a pris beaucoup de temps et était très stressant pour tous. Au bout du compte, le rapport n’a pas aidé le projet à traverser cette période difficile. Dans ce cas spécifique, un audit, qui pouvait apporter la valeur, n’a réussi qu’à tuer un projet. Je garde encore un souvenir déplaisant de cette expérience certes utile mais par trop douloureuse.

Vous devriez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Ils partageront leur état avancement à ces sessions, exposeront leurs découvertes, testeront leurs idées initiales (pour voir les réactions potentielles) et, plus tard, ils présenteront leurs recommandations (intermédiaires puis finales).

L’année dernière, je fus nommé leader pour l’audit d’une application interne. Comme j’avais été plusieurs fois du coté de l’audité, j’ai placé une attention particulière à expliquer les jalons et l’approche de l’audit. Nous avons discuté du périmètre proposé et de qui ferait quoi. Nous avons partagé nos observations au fur et à mesure avec l’équipe pour éviter les surprises. Nous leur avons donné l’occasion de faire des remarques (ce qu’ils ont fait et nous les avons prises en considération). Nous avons partagé nos recommandations avec l’équipe de projet avant de le faire avec la direction. Nous avons aussi aidé à définir et mettre en place un plan d’action pour adresser les points identifiés. Nous avons même ensuite (après l’audit) assuré un suivi de l’exécution de ces plans d’action. Cela, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport.

Indépendamment du scénario, le point clé pour le PM est de supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Nous devons leur fournir toutes les informations appropriées en totale transparence et demander à nos membres de l’équipe projet de faire de même. Nous nous attacherons aussi à dégager du temps pour eux dans nos agendas surchargés. Nous voulons être des partenaires positifs et de valeur. En agissant ainsi, nous pouvons espérer gagner le privilège d’être impliqués dans la préparation des documents et sessions pour la direction. Ce peut être limité à valider la justesse des faits rapportés et ceci est déjà très utile. Ce peut être de comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et même de discuter certaines de leurs recommandations intermédiaires.

Dans mon rôle de PM, si les auditeurs me demandent mes attentes de l’audit, je mets en évidence 2 points majeurs :

1. Obtenir des recommandations de valeur pour améliorer le projet
2. Équité envers les membres de l’équipe.

L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et de la production des recommandations. Inévitablement, il y en aura certaines avec lesquelles vous êtes d’accord ou que vous pouvez comprendre. Il y aura d’autres qui seront plus difficiles à accepter. Dans tous les cas, il est absolument critique de rester positif et ouvert. Passer en mode défensif n’aiderait en rien. De plus, gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet).

Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive. Il est fréquent que le rapport complet des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux des rapports sont présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.

En conclusion, je suggère que, si votre projet n’est pas encore audité, vous considériez quels domaines pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitiez un audit sur ceux-ci : Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidés.

Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer certains aspects comme le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement ou l’engagement de vos sponsors dans le management des risques. Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être.

Auditez mon projet !

Cette injonction vous semble-t-elle étrange ? Êtes-vous comme de nombreux PMs qui fuient les audits comme la grippe H1N1 ? Les considérez-vous comme une perte de temps au mieux et un assassin potentiel de projet dans les cas extrêmes ?

J’ai partagé ces “a priori” mais cela n’est pas une fatalité. Les audits sont utiles, peuvent être productifs et apporter des avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.

Je suggère de commencer par le début : qui a commandité l’audit ? Pourquoi ? Qui sont les auditeurs ? Quelle est l’objet précis de l’audit?

J’ai découvert à l’expérience qu’en répondant à la dernière de ces questions, c’est-à-dire la portée de l’audit, on répond souvent aux autres. En effet, une fois partagé et compris, l’objet mettra en évidence plusieurs secteurs d’investigation et de revue. Cela pourrait être les pratiques de management de projet, les dépenses, la qualité des livrables, la sécurité, l’état d’avancement, les détails du plan de projet ou une combinaison de ceux-ci et d’autres.

Avec un peu de réflexion et de discussion avec les auditeurs, cela devrait expliquer les raisons et identifier le commanditaire. Le type d’auditeurs vous recevez, internes ou cabinets de conseil externes, généralistes ou auditeurs spécialisés, en dit également long sur l’importance accordée à l’audit et son but.

Par exemple, pendant un projet de construction et déploiement de progiciel de gestion intégrée (PGI), nous avons eu un audit interne. Une fois compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement dépenses et risques, il fut facile pour l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques. Le responsable financier a été rassuré par les résultats de l’audit. De plus, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques en nous permettant d’organiser une session de revue et de brainstorming sur les risques avec le comité exécutif du projet.

La suggestion suivante est de comprendre le processus que les auditeurs prévoient de suivre. Il est en effet important de comprendre leur approche pour mieux préparer l’équipe à cet événement qu’ils peuvent initialement percevoir de manière négative. En général, cela commence par des entretiens avec des membres clefs de l’équipe et les commanditaires du projet, souvent précédés par des requêtes de documentation pour pré-analyse. L’étape suivante implique des entretiens additionnels pour entrer plus profondément dans des questions spécifiques.

Un exemple basé sur mon expérience personnelle est sur un projet informatique où nous avions rencontré de graves problèmes pendant le déploiement. En tant que PM junior, je n’avais pas l’expérience ni le charisme pour “manager” l’auditeur (un externe dans ce cas). Il est venu et a exécuté son show sans expliquer le pourquoi et le processus à qui que ce soit. Dès le départ, il a émis des commentaires négatifs. L’équipe est devenue très préoccupée et quelque peu défensive. Les personnes ont fourni tous les documents demandés, mais d’une façon peu structurée. Il n’y avait pas d’histoire d’ensemble pour mettre les données brutes dans leur contexte. L’audit a pris beaucoup de temps et était très stressant pour tous. Au bout du compte, le rapport n’a pas aidé le projet à traverser cette période difficile. Dans ce cas spécifique, un audit, qui pouvait apporter la valeur, n’a réussi qu’à tuer un projet. Je garde encore un souvenir déplaisant de cette expérience certes utile mais par trop douloureuse.

Vous devriez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Ils partageront leur état avancement à ces sessions, exposeront leurs découvertes, testeront leurs idées initiales (pour voir les réactions potentielles) et, plus tard, ils présenteront leurs recommandations (intermédiaires puis finales).

L’année dernière, j’étais nommé leader pour l’audit d’une application interne. Comme j’avais été plusieurs fois du coté de l’audité, j’ai placé une attention particulière à expliquer les jalons et l’approche de l’audit. Nous avons discuté du périmètre proposé et de qui ferait quoi. Nous avons partagé nos observations au fur et à mesure avec l’équipe pour éviter les surprises. Nous leur avons donné l’occasion de faire des remarques (ce qu’ils ont fait et nous les avons prises en considération). Nous avons partagé nos recommandations avec l’équipe de projet avant de le faire avec la direction. Nous avons aussi aidé à définir et mettre en place un plan d’action pour adresser les points identifiés. Nous avons même ensuite (après l’audit) assuré un suivi de l’exécution de ces plans d’action. Cela, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport.

Indépendamment du scénario, le point clé pour le PM est de supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Nous devons leur fournir toutes les informations appropriées en totale transparence et demander à nos membres de l’équipe projet de faire de même. Nous nous attacherons aussi à dégager du temps pour eux dans nos agendas surchargés. Nous voulons être des partenaires positifs et de valeur. En agissant ainsi, nous pouvons espérer gagner le privilège d’être impliqués dans la préparation des documents et sessions pour la direction. Ce peut être limité à valider la justesse des faits rapportés et ceci est déjà très utile. Ce peut être de comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et même de discuter certaines de leurs recommandations intermédiaires.

Dans mon rôle de PM, si les auditeurs me demandent mes attentes de l’audit, je mets en évidence 2 points majeurs :

1. Obtenir des recommandations de valeur pour améliorer le projet

2. Équité envers les membres de l’équipe.

L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et de la production des recommandations. Inévitablement, il y en aura certaines avec lesquelles vous êtes d’accord ou que vous pouvez comprendre. Il y aura d’autres qui seront plus difficiles à accepter. Dans tous les cas, il est absolument critique de rester positif et ouvert. Passer en mode défensif n’aiderait en rien. De plus, gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet).

Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive. Il est fréquent que le rapport complet des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux des rapports sont présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.

En conclusion, je suggère que, si votre projet n’est pas encore audité, vous considériez quels domaines pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitiez un audit sur ceux-ci : Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidés.

Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer certains aspects comme le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement ou l’engagement de vos sponsors dans le management des risques. Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être.

I want my project to be audited!

Does this title sound odd to you? Are you like many PMs trying to escape audits as much as possible? Do you consider them as a waste of time at best and a potential killer in extreme cases?

I did also share these feelings but it does not need to be this way. Audits are very worthwhile, and can be productive and of real benefit to you and your project.

I suggest starting from the inception: who has requested the audit? why? who are the auditors? what is the scope?

I found with experience that finding the answer to the latter of these questions, i.e. scope of the audit, will often shed light on the others. Indeed, once shared and understood, the scope will highlight several areas of investigations and review. It could be the project management practice, the costs, the quality of deliverables, the security, the progress against schedule, the details of the project plan or any combination of these and more.

With a little bit of thinking and discussions with the auditors, it should become clear why this audit and who has requested it. Also, the type of auditors you get, internal versus external, large consulting firms versus specialized players, will tell a lot about the importance granted to the audit and its aim.

For example, we were audited during an Enterprise Resource Planning (ERP) system construction and deployment. It was an internal audit. Once we understood that the focus was essentially to ensure that we were in control of project spend and managing the risks correctly, it was easy for the team to provide clear evidence of what we were doing in these areas. We showed our expenses tracking process, time tracking method, issues log and risk register. The Chief Finance Officer was reassured by the findings. Additionally, the auditors helped us to further highlight our top risks to the steering committee during a specific risk management brainstorming and review session with them.

Next suggestion is to learn about the process that the auditors plan to follow. It’s important to understand their approach to better prepare the team for this event that they may initially perceive negatively. Usually, it starts with a few interviews of key project team members and stakeholders, eventually preceded by some documentation request and analysis. The next step often involves further interviews to deep dive into specific areas.

An experience I had about the importance of the above was on a IT project where we were in deep trouble during deployment. As a young PM, I did not have the experience or clout to “manage” the auditor (an external one in this instance). He came in and ran his show without explaining the process to anybody. He made negative comments quite early on. The team became very concerned and somewhat defensive. People provided all materials requested but in a rather unstructured way. There was no overall framework/story around the raw data. The audit took long and was very frustrating for all. In the end, the report did not help the project through its difficult times. In this specific instance, an audit, that could have brought value, ended up killing the project and I still have bad feelings about this useful but painful experience.

You should also consider that the auditors will most certainly have some checkpoints with management and audit sponsors. They will share their progress at these sessions, expose findings, test the water on initial ideas (to see potential reactions), and at a later stage present recommendations (draft and final).

Last year, I was the lead for the audit of an internal application. As I had been several times on the receiving end of audits, I placed specific focus in this instance on explaining the milestones and approach for the audit. We explained the scope and who would do what. We shared the findings with the team as they became available to avoid surprises. We gave them the opportunity to comment (which they did and we took their input into account). We shared our recommendations with the project team before management and also helped define and put in place action plans to address the identified issues. We even followed up after the audit on execution of these action plans. This, I am sure, was much more beneficial to the company than a one-off report.

Whatever the scenario, the key for the PM is to actively support the auditors throughout their investigations. We shall provide all relevant information in full transparency and ask our team members to do the same. We shall also make time for them in our busy agendas. We want to be valuable and positive contributors. As we do so, we may gain the privilege to be involved in the preparation of the documents and sessions for management. It could be limited to validate the correctness of facts but that is already very worthwhile. It could be to understand what they will highlight up to discussing some of their draft recommendations.

In my PM role, when asked by the auditors about my expectations of the audit, I highlight 2 items:

1. Get valuable recommendations to improve the project
2. Fairness towards team members.

Next stage is when the audit reaches completion and produces its recommendations. Unavoidably, there will be some you agree with or can understand. There will be others that are tougher to accept. In any case, it is absolutely critical to remain positive and open. Moving into defensive mode will never help. Also, keep in mind that  consultants/auditors recommendations are one thing; which of these recommendations management will decide to act upon is something else (that is more critical to you and your project) .

As soon as you understand which corrective or improvement actions are retained, share these with the team in a positive manner. In my experience, it is often the case that the auditors report is not shared; only highlights of the reports are presented that foster the team towards productive actions.

As a conclusion, I suggest that if your project is not yet being audited, you consider which areas could be improved using external advice and eventually solicit an audit on these: Get help before someone above you decides that you need to be helped.

On many projects, you will find that auditors will greatly help you to firm up some aspects such as scope control, change management rigor or raising the involvement of your project sponsors in risk mitigation. They look at your project with an external and therefore more objective than you ever can be.

Comment le PM devrait-il gérer un dominateur pendant une réunion d’équipe ?

Article original en Anglais:

http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/how-should-the-pm-handle-a by Dana Pigford Brownlee

Que Faire Quand Quelqu’un Domine la Discussion ?

Le Problème :

Chacun a eu l’occasion de rencontrer “le Dominateur”. C’est la personne dans le groupe qui semble s’accaparer la discussion. Parfois ce sont des bavards trop ardents…d’autres fois ce sont des personnalités excessivement agressives absorbant tout l’oxygène de la pièce. Malheureusement, parfois ils semblent parler au nom des autres et ne les laisseront pas exprimer leurs avis ou idées. En tant que facilitateurs, on attend de nous que nous créions et supportions un environnement inclusif et sûr où des idées diverses peuvent être exprimées. Mais quand vous êtes face à un dominateur (ou deux!!), que faire ? ? ?

Essayez ces techniques.

• Remerciez le dominateur pour ses réactions et demandez l’apport des autres (par exemple “Stéphane, c’est une idée intéressante. Voyons si d’autres ont également des suggestions.”)

• Réitérez le commentaire du dominateur, écrivez-le visiblement pour que tous puissent le voir, et demandez ensuite d’autres idées afin de compléter la liste. (Par exemple “Stéphane, il semble que vous recommandiez que nous utilisions ces trois vendeurs en tant que liste des vendeurs retenus…est-ce correct ? C’est une excellente suggestion. Compilons une liste de plusieurs suggestions, puis discutons-les toutes. Nous inscrirons votre suggestion comme numéro 1 dans la liste. Je voudrais obtenir au moins trois autres suggestions de l’équipe. Que pensent les autres ?”)

• Au lieu de demander au groupe de répondre à une question oralement, demandez leur plutôt de prendre 2 minutes pour noter leur idée, question, ou recommandations sur un Post-It. Demandez alors à chaque personne de partager l’un des commentaires qu’ils ont écrits.

• Suggérez que le groupe utilise la technique du tour de table (faire un tour de la table en demandant à chaque personne partager un commentaire) et démarrez du coté de la table qui est à l’opposé du dominateur (par exemple “c’est une question si importante que je veux être sûr d’obtenir des idées de chacun. Faisons un rapide tour de table en commençant avec Gilles…”)

• Adressez-vous directement à quelques personnes qui n’ont rien dit (par exemple “Michel, quelles sont vos idées sur cette question ?”)

• Faites une pause et sollicitez en aparté le support du dominateur (“Stéphanie, vous avez amené plusieurs points clefs. J’aimerais impliquer plusieurs autres membres de l’équipe dans la discussion pour entendre leurs idées. Quelques membres du groupe ne sont pas aussi affirmés, mais je voudrais être sûr que nous les entendions.”)

• Cassez le groupe en paires ou trios et laissez-les discuter une question dans ces groupes plus petits avant d’entamer une discussion du groupe

• Obtenez l’accord de votre équipe pour utiliser un objet physique (par exemple une éponge comme un ballon) pour équilibrer la discussion. La personne tenant le ballon s’exprime puis doit passer le ballon quelqu’un d’autre une fois qu’ils ont fini leur point.Pour plus d’astuces et techniques, visitez Www.meetinggenie.com

Project Management is a Service / Le Management de Projet est un Service

There are Five Dimensions of Service that Project Managers should keep in mind as they provide project management services to their customers and teams.

Let’s start with a simple question: why do customers switch?

http://blogs.orange-business.com/live/2009/10/project-management-is-a-service-business.html

en Français:

http://blogs.orange-business.com/live-france/2009/10/le-management-de-projet-est-du-service.html

La méthode de la chaîne critique ou théorie des contraintes

La méthode de la chaîne critique ou théorie des contraintes élaborée dans l’industrie mérite que nous nous y intéressions de très près en management de projet !

Article complet sur Orange Business Live :

http://blogs.orange-business.com/live-france/2009/10/quest-ce-que-la-methode-de-la-chaine-critique-en-management-de-projet.html